大型建筑业企业向投建营一体化转型，有以下基本认识。

　　一是“时代到了”。我国经济社会已转向高质量发展阶段，高质量发展要不断满足人民群众个性化、多样化、不断升级的需求，投建营一体化是提升建设项目全生命周期集成化管理服务的必然选择。

　　二是“挑战来了”。投建营一体化要求建筑业企业必须变革组织模式，推进投融资、规划设计、施工、运营等全产业链深度融合，这个过程不能一蹴而就，对传统建筑业企业来讲充满挑战。

　　三是“创新空间大了”。与数字技术融合发展，推动建筑业企业加快转型升级步伐，大幅提升建设项目全生命周期集成化服务水平。数字化转型能力成为企业核心竞争力的重要方面。

　　当前，如何推进投建营一体化，是行业企业必须面对的课题。

       投建营一体化是建筑业企业转型重要方向

       主持人：

       我国建筑业目前处于转型升级关键期，投建营一体化已然成为新趋势。请各位嘉宾分享各自企业在推进投建营一体化过程中的具体做法和经验。

       陈文山：

       我集团是由原云南建工集团、十四冶建设集团和西南交建集团于2016年整合重组成立的。整合重组后，我们紧紧围绕国家和云南发展战略，不断深化改革，调整产业结构，在实现国有资产保值增值方面进行了有效的探索，走出一条“投资引领，产业支撑，产融双驱，投融建管营”一体化发展之路，从原来单一的施工类企业，转型升级成为一家集投资、融资、开发、建设和运营为一体的大型建设集团。

　　一是取得较好的发展成果。“十三五”期间，集团总资产由1520亿元增长到6538亿元，净资产由280亿元增长到2124亿元，营业收入从600亿元增长到1505亿元，投资额从300亿元增长到810亿元以上，利润从15亿元增长到40亿元以上。在中国企业500强中的排名，从2016年的298位提升到2021年的157位，成为云南省建设领域及相关产业的国有资本投资运营和建设龙头企业。

　　二是取得了良好经济效益。全面参与全省高速公路、水利开发、高原湖泊治理、乡村振兴、美丽县城建设，累计在建投资项目4000亿元。去年完成投资额816亿元，今年有望完成投资额1175亿元。在海外投资领域，“十三五”期间，集团坚持投资与工程总承包双轮驱动，先后在20多个国家投资建设了130多个项目，实现境外投资超过200亿元，是“十二五”末的12.35倍，打造了我集团的国际品牌。

　　三是为社会作出巨大贡献，得到社会各界高度认同。从保障房建设、棚户区改造到基础设施建设、生态环境保护治理，我集团的社会影响力、社会认可度、品牌影响力大幅提升，赢得了社会各界的高度认同。

       杨军：

       中天控股集团有限公司是一家以工程服务、地产置业与社区服务、新材料制造为主营板块的大型企业集团。从2015年开始，集团将投建营一体化作为转型的重要抓手，实现了产业链与价值链的协同和模式创新。通过投建营一体化，企业不仅实现了投资回报，更重要的是带动了传统工程服务板块提质增效，催生了城市服务功能板块发展。

　　在推动投建营一体化发展中，集团始终坚持“一个创新，两个协同”。

　　一个创新，是指以数字化运营维护为抓手，推进投建营业务升级。之所以要坚持数字化运营维护，主要是基于3个背景：一是集团参与的城市基础设施项目周期长、风险大，必须用数字化手段提升管理水平;二是项目回报主要靠后期运营，必须提升运营效率、提高绩效;三是运营服务是集团的短板，必须弥补。集团以项目为载体，采用比较成熟的数字化技术，搭建数字孪生平台，解决实际运维中可能出现的问题，同步推进项目施工和数字运维系统建设，进而提升项目管理水平和运营效率。

　　两个协同，一是同步实施EPC(工程总承包)项目模式。PPP项目由于本身特性，产业链要有效打通，必须同步推进EPC总承包，以打通产业链条。二是在采用直营和承包双轨制的背景下，要求实行投建营一体化的项目，必须采用直营模式。

       杨晓东：

       早在2005年，江苏南通二建集团有限公司(以下简称“南通二建”)经过改制，就确立了打造集科研、施工、投资于一体，跨行业、跨地区、多元化经营的大型建筑业企业集团目标。在高质量发展之路上，南通二建积极融入经济新常态，实现了从传统建筑业企业向一流建筑产业综合服务提供商的转变。近年来，南通二建开始涉足PPP项目，在投建营一体化方向进行了一定探索。

　　个人认为，在新形势下，企业要向投建营一体化转型，应注意以下几个方面。

　　一要明确发展定位。要树立“长远为主，远近结合”的发展理念。企业要明确：投建营一体化周期很长，短则十年八年，长则二三十年，如果企业追求短期回报，转型需要慎重。企业转型过程中，要保持良好心态，长远目标和短期目标相结合，既要脚踏实地，又要看清前进方向。

　　二要夯实发展基础。目前，向投建营一体化转型的以施工企业为主，这些企业要想转型成功，必须在投资、设计、运营等方面有储备，人才团队应当足够强大，否则转型将举步维艰。

　　三要具备发展要素。第一，战略合作资源要丰富。做到“合作伙伴遍天下”，与上下游企业，包括金融机构有合作基础，力求实力、信誉被业界广泛认可。第二，市场整合能力要强大。企业向投建营一体化转型，要对所有资源进行整合，为我所用。但大多数企业目前并不具备这样的能力。

       毛晨阳：

       平安建设投资集团有限公司(以下简称“平安建投”)的商业模式就是依托于平安集团保险资金和银行理财资金的优势，以股权投资方式，聚焦于基础设施领域投资、融资、建设、运营全链条专业服务，并搭建“四位一体”平台，包括平安建投、平安建设基金、平安建设和平安建设运营，每个平台都是项目全生命周期中的一个责任主体，各自发挥其专业和平台优势，整合协同资源。其中，平安建设主要负责设计、建设业务。目前已经落地了武汉、广州等轨道交通项目和东莞、重庆等产业园项目，并且在轨道交通项目跟中国中铁、中国铁建、政府平台公司、地方建设企业等合作，并摸索出一套合作模式。

　　当前，很多工程建设企业想转型升级，除了在原有单一总承包模式上苦练内功、提升经营管理水平外，必须拓宽产业链条，创新商业模式，走投建营一体化之路。有些企业已经走在了前面，并摸索出了符合自身发展实际的商业模式。投建营一体化本质就是围绕项目全生命周期生产要素提升做文章，包括投资、融资、设计、建设等，但不能盲目跟风，关键是如何扮演或整合好其中一个或多个角色，如何有效实现管理协同、降本增效。要结合企业自身发展和管理水平，搭建相应的平台和能力，或设计好商业模式，取长补短，跟其他企业合作共赢。否则，盲目实行投建营一体化，甚至搞多元化，风险和成本反而会提升，浪费资源，事倍功半。

       数字化转型是投建营一体化成功关键

       主持人：

       如何推进投建营一体化，请各位嘉宾谈谈发展中面临的困难，并提些建议。

       陈文山：

 
       市场瞬息万变，如何抓住商机，做好投资决策，这是基础。但向投建营一体化转型，面临一定风险。如果把控不了投资风险，抓不住市场机遇，一切都是空话。

　　国有建筑业企业投资主要面临两个风险：一是程序性风险，投资必须严格遵守程序，做好合规管理工作;二是要对市场、环境具有高度敏感性，洞察发展过程中可能存在的风险问题，发挥制度优势，应对风险挑战。

　　市场竞争归根结底是人才队伍的竞争，推进投建营一体化要取得成效，综合性人才队伍的建设是关键。近年来，云南省建设投资控股集团有限公司把人才队伍建设作为重中之重来抓，加快优化优秀年轻干部队伍，建立管理人才库、技术人才库、技能人才库，积极推进人才培养工作，以体制机制创新激发各类人才活力，有力支撑了投建营一体化发展。

       杨军：

       作为一家民营企业，中天控股集团有限公司在投建营一体化发展中，最大的挑战来自于“风控”背景下资金端和市场端的双重挤压。

　　在资金端，相对而言民营企业的融资成本较高、渠道较为单一。近几年，我们尝试通过“强强联合”，与央企、国企、较强民企合作，发挥各自优势，承接了一些项目。我的感悟是，企业要向投建营一体化发展，应该走“强强联合”之路，在合作中发挥伙伴的优势、取长补短、积累经验。

　　在市场端，近年来，PPP项目入库数量、开工总量、投资数额增量有所下降。因此，我们发挥公司业务全国布局的优势，创新投资模式，选择市场化程度相对较高、市场诚信环境较好的区域进行投资。建议各界共同努力，营造一个公平、公正的市场环境，让不同所有制的市场主体都有平等参与竞争的机会。

       杨晓东：

       推进投建营一体化，风险控制尤为重要。而风险控制的关键，是人才队伍建设。企业必须建立服务全产业链的投资团队、施工团队、营销团队、营运团队、法务团队等，缺一不可。

　　搭建数字化平台，是每一家企业的必修课。这不仅是国家战略的要求，更是企业适应时代发展的必然选择。搭建数字化平台并不容易，仅业财税一体化的打通，就很困难。希望行业数字化转型的推动者、践行者共同努力，重塑中国建造核心竞争力。

       毛晨阳：

       我说三点看法：第一，无论经营模式如何变化，有两点始终不变：一是对外服务客户的宗旨不能变，二是对内打造比较优势、构建核心竞争力的努力不能变。

　　第二，做投建营一体化，必须要结合企业的实际情况，要设计好商业模式，专业能力和平台资源能够匹配。

　　第三，数字化转型的重要性，怎么强调都不为过。当前，行业竞争透明，利润下行。要想进一步降本增效，即使是单纯一业为主做施工或设计的企业，数字化转型也是必经之路。要做投建营一体化，是对项目全生命周期生产要素的整合和协同，要站在更高、更广的视角来统筹管理运营，需要借助数字化的手段去管理协同。否则，管理成本和风险管控将成问题。

　　经过几年的实践，我们通过数字化技术的应用，基本实现了业财一体化，目前正致力于将施工方、供应商、分包商、劳务方打通。从目前行业整体情况看，设计、施工“两张皮”是常态，很多企业都没有跨过这一关，未来还有很长的路要走。但可以肯定，数字化技术是向投建营一体化转型成功的关键。

       小结

       主持人：

       从国家和行业主管部门出台的一系列推动建筑业改革发展的文件中可以看出，建筑业的转型，主要有两个方向：一是数字化，二是项目生产组织模式的集成化。

　　从一定程度上说，投建营一体化是生产组织模式集成化的体现，通过打造全过程集成化管理服务模式，推动建筑产业转型，实现高质量发展。

　　投资、设计、建设、运营等任一环节出现问题，投建营一体化都可能失败，这要求集成化的组织支撑。集成化产品和服务需要集成化组织支撑，高效集成化组织的基础是信息集成。信息、数据的开放、共享，才能支撑组织有效工作。因此，推动数字化转型是一个重要“使能器”。

　　在推进投建营一体化过程中，企业面临着诸多挑战，综合策划能力、资源集成能力、多专业协调能力和风险管控能力等都要不断提升。希望行业企业共同努力，作出更多有益探索，推动建筑业向高质量发展迈进。

　　数据来源：中国建设新闻网